ИСКО - МЕНЕДЖМЕНТ
Исследования Консультации Обучение
КОНТАКТЫ
тел.
+7 (343) 355-82-12
355-82-19

eson@ies-holding.com
написать письмо
На главную Написать письмо Карта сайта Главная страница / Наши публикации
Поиск:

"В деловой жизни и специальных контактах способность вспомнить нужное имя почти так же важна, как и в политике.&...

ИССЛЕДОВАНИЯ
КОНСАЛТИНГ
ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ И
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
СЕССИИ
БИЗНЕС-
ОБРАЗОВАНИЕ
ОТЗЫВЫ ОБ
ОБУЧЕНИИ
КНИГИ И СТАТЬИ
НАШЕЙ КОМАНДЫ
Наши публикации

Повышение профессионализма и компетенций менеджеров / ДОРОЖНАЯ КАРТА: УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛИЗМОМ В ЭНЕРГОКОМПАНИИ


ДОРОЖНАЯ КАРТА: УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛИЗМОМ В ЭНЕРГОКОМПАНИИ Название: ДОРОЖНАЯ КАРТА: УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛИЗМОМ В ЭНЕРГОКОМПАНИИ

Автор: Л.Д.Гительман, А.П.Исаев

Дорожная карта профессионализма (ДКП) – это специальная концептуальная модель деятельности энергокомпании, показывающая оптимальный путь и средства наращивания компетенций ее персонала. Карта облегчает ориентировку в целях, составляющих элементах и факторах изменения профессионализма в различных видах производственной деятельности.
ДКП состоит из трех блоков: 1) целей и задач энергокомпании, достижение которых в настоящее время ограничивается профессионализмом персонала (в терминах карты – это конечные и промежуточные пункты назначения); 2) набора профессиональных компетенций, необходимых для успешного решения стоящих задач (в терминах карты – оптимальные маршруты к пунктам назначения и способы их преодоления); 3) корпоративных обучающих программ и технологий формирования указанных компетенций (в терминах карты – средства выбора и преодоления оптимальных маршрутов). Все эти блоки однозначно взаимосвязаны и составляют основу эффективности бизнеса (рис. 1).


Задачи бизнеса как пункты назначения


Первая часть ДКП представляет собой систему целей и задач энергокомпании, представленную в виде определенной иерархии (рис. 2).
  Иерархия корпоративных задач позволяет менеджеру любого уровня и участка лучше видеть свое место в целостной системе, понимать взаимосвязи задач разного уровня и сфер деятельности, находить за счет этого новые возможности повышения собственной эффективности и определять варианты своего карьерного роста, учитывая интересы, профессиональную подготовку и имеющийся опыт.
 

Рис. 1. Блоки дорожной карты
 

  Чтобы система задач энергокомпании в полной мере служила основой дорожной карты профессионализма, их содержание должно быть представлено в развернутом виде, позволяющем связать задачи с конкретными компетенциями, необходимыми менеджеру. Определение этих компетенций создает возможность для целенаправленного совершенствования профессионализма конкретных работников.


Компетенции – маршруты, ведущие к цели


Вторая часть ДКП представляет собой систему профессиональных компетенций, включающих управленческие, инновационные и предметные компетенции.
  Компетенция – это практическая способность работника решать конкретные задачи на основе систематизированных знаний и отрефлексированного опыта их применения.
Предметные компетенции обеспечивают ориентацию и способность квалифицированно действовать в конкретных производственных технологиях и сложившихся видах деятельности. Разновидности предметных компетенций соответствуют специальностям, существующим в отрасли. Они составляют основу профессиональной подготовки специалиста любого профиля.
 

Рис. 2. Иерархия целей развития энергокомпании (фрагмент)
 

Управленческие компетенции обеспечивают практические способности к руководству производством, отдельным бизнес-процессом, сферой деятельности и бизнесом в целом. Они являются относительно универсальными, потому что необходимы для любых отраслей и производств. Однако специалист, обладающий лишь управленческими компетенциями, но, не владеющий предметными, имеет ограниченную эффективность, а в некоторых производствах без наличия предметных компетенций он не может быть допущен к практической работе.
Инновационные компетенции обеспечивают способность заниматься совершенствованием производственных и управленческих технологий и систем. Эти компетенции обладают такой же универсальностью, как и управленческие, потому что необходимы в самых разных видах деятельности. Понятно, что инновационные компетенции формируются на основе развитых предметных компетенций (у специалистов) или управленческих и предметных (у менеджеров).
Выделенные три типа компетенций: предметные, управленческие и инновационные, по существу составляют общую модель профессионализма, применимую для большинства специальностей. Рядовому специалисту необходимы лишь предметные компетенции, классному инженеру – предметные и инновационные, а хорошему менеджеру требуются конкретные компетенции всех трех типов.
В каждом типе компетенций можно выделить кластеры – агрегированные комплексы конкретных компетенций, а затем из них выделить группы компетенций для менеджеров разного уровня. Каждая конкретная компетенция имеет индикаторы, по которым можно судить об уровне и качестве компетенции того или иного работника. Для измерения индикаторов используются различные методики и шкалы, позволяющие дать им количественную оценку.
Полный набор компетенций, необходимых менеджерам компании, представляет собой корпоративную матрицу компетенций менеджмента. Фрагмент матрицы компетенций управленческого персонала представлен в табл. 1.
Таблица 1


Пример структурного описания компетенций
(фрагмент для менеджеров среднего уровня)

 

 

Кластеры компетенций Конкретные компетенции  Индикаторы компетенций
Принятие решений 1. Вырабатывает решения, учитывая системные факторы производственной ситуации 1.1. Соотносит решаемую ситуацию с целями и задачами более высокого уровня
    1.2. Учитывает условия взаимодействия с другими подразделениями
    1.3. Учитывает интересы и ответственность других в принимаемом решении
    1.4. Определяет границы личной ответственности за принимаемое решение
  2. Оптимальным образом ис-пользует имеющуюся информацию и находит новую 2.1. Объективно оценивает условия, связанные с решением и его реализацией  
    2.2. Выделяет критические факторы успеха
    2.3. Привлекает компетентных специалистов для выработки эффективного решения
    2.4. Использует информацию об опыте новых достижений в профессиональной области
  3. Использует специальные процедуры и алгоритмы выработки решения 3.1. Определяет альтернативные варианты достижения цели и выбирает из них лучший
    3.2. Определяет риски невыполнения решения и находит способы их предупреждения
    3.3. Оформляет решение, учитывая способы и механизмы его реализации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Матрица компетенций обладает универсальностью, которая состоит в том, что каждый заинтересованный специалист работает лишь с определенной частью ее содержания. Менеджеры работают с компетенциями, которые составляют стандарт деятельности их подчиненных, а высшим руководителям достаточно ориентироваться в профессионализме своих ближайших сотрудников и качестве менеджмента на общем уровне, т. е. на уровне кластеров компетенций. С полным содержанием матрицы компетенций работают лишь сотрудники кадровой службы, которые используют ее для повышения эффективности большинства своих функций. В частности, для проведения отбора персонала, оценки эффективности выполнения работ, поддержки систем оплаты и стимулирования труда, обучения и развития персонала.


Обучающий комплекс энергокомпании – средство выбора
и преодоления маршрутов


Третью часть ДКП составляет обучающий комплекс программ и технологий, имеющийся в энергокомпании или доступный ей. Если первые две составляющие ДКП – система задач компании и матрица компетенций, создают условия для управления профессионализмом, т.е делают понятным что, у кого и для чего необходимо изменять в профессиональной подготовке, то третья определяет реальные возможности и потолок наращивания профессионализма.
Комплекс программ и технологий корпоративного обучения и разви-тия – это своего рода учебный портфель энергокомпании, который как один из блоков дорожной карты должен максимально соответствовать иерархии задач и матрице компетенций.
При формировании учебного портфеля необходимо использовать отраслевой стандарт организации профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации персонала РАО ЕЭС (СО-ЕЭС-ПП-1-2005). В стандарте (пункты 5.2. «Переподготовка персонала» и 5.3. «Повышение квалификации») рекомендуется дополнить типами и разновидностями обучения, которые отражают объективные потребности в подготовке и совершенствовании профессионализма персонала. Этим потребностям соответствуют три типа корпоративного обучения: формирующее, развивающее и поддерживающее. В каждом из этих типов обучения есть свои разновидности.
Формирующее обучение необходимо для повышения квалификации ра-ботников, чтобы в полной мере соответствовать:
─ должностным требованиям (№ 1);
─ новым внедряемым технологиям (№ 2);
─ новым задачам, появившимся в результате организационных изменений (№ 3);
─ требованиям отраслевой и корпоративной специфики при адаптации новых работников (№ 4).
Развивающее обучение необходимо для повышения профессиональных способностей и компетенций:
─ для обеспечения готовности к занятию новой должности более высокого уровня (№ 5);
─ совершенствования производственных процессов в конкретной области (№ 6);
─ участия в инновационных проектах (№ 7);
─ создания потенциала профессионального роста на перспективу (№ 8).
Поддерживающее обучение необходимо:
─ для предупреждения потери мотивации и остановки в профессиональном росте на занимаемой должности (№ 9);
─ сохранения сформированных компетенций и потенциала профессиональ-ного роста в ситуации задержки назначения подготовленного сотрудника на новую должность (№ 10);
─ актуализации профессиональных компетенций и повышения функцио-нального настроя на выполнение текущей деятельности и конкретных за-дач, имеющих особые требования безопасности и ответственности (№ 11).
Таким образом, корпоративное обучение управленческого персонала сводится к одиннадцати разновидностям учебно-тренировочных и развивающих процедур, которые необходимы энергокомпании для наращивания профессионализма, чтобы обеспечивать нормальное протекание бизнес-процессов и решение новых задач. Этим обусловлены следующие рекомендации относительно формата учебного портфеля энергокомпании.  
1. Структура учебного портфеля (систематизация обучающих программ, проектов): тип и разновидность обучения, который реализует програм-ма, проект; целевая аудитория (для кого); название программы, про-екта.
2. Структура обучающей программы, проекта: цель (перечень формируемых или развиваемых компетенций); содержание программы (основные вопросы и учебно-производственные задания); объем и продолжительность программы; технология проведения (каким образом осуществляется обучение), включая этапы и виды учебно-тренировочной работы, состав информационно-методического обеспечения, перечень контрольно-оценочных мероприятий; получаемый документ о повышении квалификации и ответственные за проведение (кем организуется и осуществляется обучение).
3. Условия успешной реализации программы, проекта (достижения целей обучения): готовность работника к освоению программы (показатели входного контроля знаний); характеристики индикаторов компетенций, по оценкам которых определяется успешность освоения программы (показатели итогового и отсроченного контроля знаний и компетенций).
4. Требования к организации и материально-техническому обеспечению обучающих программ и проектов.
Пример структуры учебного портфеля для управленческого персонала энергокомпании, представлен в табл. 2. Такое описание учебного портфеля позволяет каждому менеджеру легко ориентироваться в имеющихся ресурсах повышения профессионализма, выбирать необходимые программы обучения и планировать время для профессионального роста.
Таблица 2


Пример структуры учебного портфеля энергокомпании
 

Тип и разновид-ность обучения  Целевая аудитория (для кого)  Название обучающей программы (проекта)
 Формирующее № 1 
Развивающее 
№№ 5, 6


 
 Менеджеры, назначенные на но-вые должности
  Руководители подразделений, отвечающие за вопросы взаимо-действия с заказчиками, подряд-чиками, органами власти, регулирования и надзора


 
 Программа «Совершенствование внутренней среды и имиджа энергокомпании»
 Формирующее №№ 1, 4 
Развивающее №8


 
 Молодые специалисты и новые работники, пришедшие в компанию  Проект «СИТО» - сверх-интенсивная технология обучения
 Формирующее
№№ 1, 2, 3


 
 Менеджеры нижнего и среднего уровня, нуждающиеся в повышении конкретных управленческих компетенций  Цикл тренингов управ-ленческих компетенций (служебного продвиже-ния, управленческих ре-шений, командной рабо-ты, эффективного прове-дения совещаний, разви-тия управленческого мышления)
 Формирующее № 1
Развивающее 
№ 7


 
 Высококвалифицированные ра-ботники основных сфер деятель-ности с опытом работы в компа-нии не менее 6-8 лет, обладаю-щие способностями к работе с людьми  Проект «Школа внутри-корпоративных тренеров и наставников»
 Формирующее № 2
Развивающее
№ 6


 
 Менеджеры и специалисты кад-ровых служб
  Менеджеры подразделений, имеющих кадровые проблемы


 
 Программа «Постановка системной кадровой работы в энергокомпании»
 Формирующее № 3
Развивающее
№ 6


 
 Менеджеры, внедряющий метод командной организации работы в своих подразделениях
  Менеджеры и специалисты ин-новационных проектов


 
 Проект «Конвейер ко-манд»
 Формирующее № 3
Развивающее 
№№ 5, 8 


 
   Инженеры и молодые специалисты, обладающие организаторскими способностями
  Менеджеры нижнего уровня, не имеющие управленческого обра-зования


 
 Обучающая программа «Основы энергетического бизнеса для инженеров, выдвигаемых на менед-жерские должности»
 Развивающее
№№ 7 или 8


 
 Перспективные менеджеры и специалисты, обладающие спо-собностями к управленческой деятельности  Проект «Корпоративный менеджмент-инкубатор»
 Развивающее №№ 5 – 8  Менеджеры среднего уровня  Программа «Кадровый топ-резерв»
 Развивающее №№ 5 – 8


 
 Менеджеры нижнего уровня  Комплексная программа подготовки кадрового резерва среднего уровня
 Развивающее
№ 7


 
 Молодые менеджеры с опытом решения технических задач от 2-х до 5-ти лет  Программа ускоренной подготовки технических руководителей проектов
Развивающее №№ 6, 7    Квалифицированные менеджеры и специалисты, обладающие производственным опытом, ответственные по своим должностным функциям за совершенствование и развитие  Проект обучения действием «Фабрика знаний энергокомпании»  
 Развивающее №№ 6, 7, 8  Менеджеры и ведущие специали-сты компании, которые вовлече-ны в разработку, коррекцию и реализацию стратегических пла-нов   Цикл деловых игр непре-рывной работы над стра-тегией:
«Энергокомпания, ориентированная на развитие»,
«Функциональные стратегии и политики энергокомпании»,
«Механизм внедрения и корректировки страте-гии»


 
  Развивающее №№ 6, 7, 8  Менеджеры, включенные в со-став кадрового резерва всех уровней
Молодые перспективные менед-жеры и специалисты


 
 Цикл интеллектуально-деловых игр работы с кадровым резервом «ИДИ к вершине мас-терства»:
«Компания моей мечты»,
«Проблемы компании – взгляд изнутри»,
«Моя дорожная карта в компании».


 
     

 Как видно из табл. 2, большинство приведенных в ней обучающих про-грамм и проектов относится одновременно к двум и более разновидностям обучения. Это позволяет, как показывает наш опыт, усилить общий обучающий эффект и достичь более высоких результатов как в формировании конкретных компетенций, так и в развитии потенциала профессионального роста менеджеров и специалистов.


Личная дорожная карта


Концепция дорожной карты профессионализма может быть применима не только к энергокомпании в целом, но и к отдельным ее структурным подразделениям, а также конкретным должностям и работникам. В связи с этим целесообразно выделить три типа ДКП: 1) корпоративный, 2) должностной, 3) личный. 
Базовой является корпоративная дорожная карта, из которой могут быть выведены локальные типы, имеющие такое же строение, но различающиеся масштабом. Если корпоративная ДКП выполняет функции управления профессионализмом в целом для энергокомпании, то должностная относится к отдельным подразделениям. Ее лучше представлять в форме модели деятельности руководителей, ответственных за профессиональный уровень своих коллективов. 
Личная дорожная карта моделирует деятельность конкретного работника и отражает возможности ее совершенствования, Она представляет собой часть ДКП и состоит из тех же трех элементов, но заданных в более детальном формате: 1) дерева должностных задач работника, 2) реестра профессиональных компетенций, 3) пакета средств и технологий формирования и развития компетенций.
  Личная дорожная карта менеджера имеет два уровня, представленных в виде карт профессионализма текущей и перспективной деятельностей (рис. 3). Переход с уровня текущей деятельности к перспективной, заданный с помощью элементов дорожной карты, представляет собой по существу индивидуальный план профессионального роста, необходимый для занятия более высокой должности.
По сравнению с ДКП каждый элемент личной карты описан более детально. Например, в личной карте пакет средств и технологий развития компетенций включает информацию о характеристиках обучающих программ и возможных формах работы с ними. Это обеспечивает возможность самостоятельного выбора работником способов повышения своей квалификации. 
Личные дорожные карты разрабатываются для каждого менеджера. Для менеджеров среднего уровня и топ-менеджеров к личным дорожным картам прилагаются личные карты их подчиненных, занимающих менеджерские должности. Это обеспечивает руководителей конкретными средствами управления профессионализмом на своем участке деятельности.
 


  Рис. 3. Структура личной дорожной карты и логика ее формирования
 

Личная карта позволяет заинтересованному менеджеру конкретизировать ответ на вопрос «чему учиться?», максимально использовать для этого корпоративные возможности, найти оптимальный путь развития своего профессионализма. В целом личная карта обеспечивает работнику основные условия для реализации имеющихся амбиций.


Создание дорожной карты


Процесс создания ДКП любого типа состоит из пяти шагов:
1) определение иерархии задач энергокомпании (отдельного производственного подразделения, рабочего места) и их систематизация;
2) разработка матрицы компетенций;
3) установление имеющихся и недостающих взаимосвязей между зада-чами и профессиональными компетенциями персонала;
4) описание учебного портфеля энергокомпании;
5) подбор содержащихся в учебном портфеле инструментов развития профессиональных компетенций.
Прокомментируем некоторые этапы создания дорожной карты.
Начинается работа с создания иерархии задач, являющейся основой ДКП. При построении целостной системы целей и задач они не только лучше осознаются, но и хорошо дифференцируются: становятся видны задачи реальные и декларативные; явные и скрытые; активные, на решение которых выделяются ресурсы, и пассивные, решаемые на основе личной инициативы. При этом в процессе систематизации часто обнаруживается отсутствие некоторых задач, вследствие чего не обеспечиваются промежуточные результаты в деятельности отдельных подразделений и компании в целом. В итоге возникают или усугубляются проблемы. Поэтому система целей и задач энергокомпании сама по себе является показателем эффективности ее менеджмента.
Лучше всего при определении комплекса корпоративных задач и по-строения их иерархии использовать деловую игру с участием управленческого персонала всех уровней.
Обратим внимание, что несмотря на действительно сложную работу по определению иерархии задач, решаемых в энергокомпании, ее безусловно нужно делать в любом случае. Иначе в энергокомпании невозможно поставить современный менеджмент. Чем раньше и квалифицированнее будет решена данная проблема, тем скорее начнут внедряться многие прогрессивные системы управления.
Разработка матрицы компетенций требует детального анализа структуры производственной деятельности и опыта выполнения ее конкретными работниками, поэтому для решения этой задачи создаются проектные команды в составе 5-8 чел. из менеджеров разных подразделений. Количество команд определяется масштабом бизнеса и структурой организации. Для подготовки команд достаточно четырехчасового семинара. 
Разработка корпоративной матрицы компетенций в полном виде – трудоемкая задача, но полученный результат создает хорошие условия для наращивания профессионализма. Например, предметные и управленческие компетенции составляют основу для внедрения корпоративных стандартов деятельности; на основе индикаторов компетенций разрабатываются методы объективной оценки квалификации персонала и соответственно средства стимулирования труда и профессионального роста. Таким образом, матрица компетенций позволяет создать систему средств оптимального управления профессиональным и служебным ростом с высокой эффективностью для энергокомпании.  
Очень важно, чтобы компетенции в матрице были сформулированы в терминах реального поведения так, чтобы обеспечить адекватное понимание их содержания большинством менеджеров и специалистов.
Стыковку матрицы компетенций с иерархией задач компании, а также с содержимым учебного портфеля лучше осуществлять силами тех же проектных команд, которые разрабатывали матрицу профессиональных компетенций.
Разработка учебного портфеля компании – один из самых сложных этапов создания дорожной карты. Составить его в полном соответствии с матрицей компетенций можно лишь при активном участии высококвалифицированных консультантов в области корпоративного обучения.
По существу разработка дорожной карты представляет собой своеобразный процесс реинжиниринга (реконструкции) организации деятельности в системе управления. Смысл такой реконструкции состоит в том, чтобы по-новому взглянуть на процессы использования и наращивания профессионализма и получать соответствующую модель для их анализа, позволяющую выявить конкретные недостатки и найти дополнительные возможности повысить эффективность управления человеческими ресурсами.
Реализуется реконструкция в ходе процедур индивидуального анализа, самопроектирования и группового обсуждения, направленного на генерирование идей, уточнение содержания проектов, а также обмен опытом между участниками совместной работы по созданию ДКП. Для осуществления этих процедур менеджерам и специалистам предлагаются специальные шаблоны, которые задают требования и форму необходимого результата на каждом шаге создания ДКП.
Шаблоны – это примеры блоков дорожной карты. Различаются базовые и рабочие шаблоны. Первые задают общий контур (например, см. рис. 2 и табл. 1,2) и облегчают работу проектных команд. Разработка базовых шаблонов требует основательных теоретических знаний и опыта работы со многими компаниями. Такая работа под силу только консультантам. Так, базовый шаблон матрицы профессиональных компетенций, разработанный авторами, содержит 18 кластеров и 60 кон-кретных компетенций для менеджеров разного уровня.
Напротив, рабочие шаблоны не сделать без производственников, хорошо знающих нюансы. Поэтому оптимальный путь – совместная работа консультантов и менеджеров по адаптации базовых шаблонов для конкретной энергокомпании.
Наш опыт свидетельствует, что менеджеры, особенно молодые, достаточно хорошо и с интересом воспринимают методологию дорожной карты и успешно участвуют в ее разработке под руководством консультантов.
 

* * *


  Дорожная карта является не только средством системной организации корпоративного обучения, но также инструментом управления человеческими ресурсами компании. Благодаря этому она обеспечивает:
• резкое повышение мотивации работников, особенно молодых, обладающих потенциалом роста и здоровыми амбициями;
• рост качества кадрового резерва, прежде всего за счет саморазвития менеджеров, направленного на решение самостоятельно выбранных задач, с которыми они связывают свои планы карьерного роста;
• объединение усилий линейных менеджеров и специалистов кадровых служб для повышения квалификации и профессионального развития работников.
• создание внутренней среды, в которой высшей ценностью является профессионализм, а повседневная деятельность характеризуется интересом к профессиональному совершенствованию и активным обменом между сотрудниками новыми знаниями и опытом.
ДКП – это инструмент повышения эффективности бизнеса через гибкое и оперативное влияние на квалификацию персонала. Корпоративная дорожная карта вместе с личными картами руководителей и менеджеров, оказывается наиболее действенным средством наращивания конкурентных преимуществ. Личные интересы менеджеров в развитии своего профессионализма и соответствующая целенаправленная активность реально ускоряют процесс изменения их квалификации. 
В заключение необходимо обратить внимание на экономическое значение дорожной карты. Благодаря ДКП бизнес получает инструмент, позволяющий находить пути и способы повышения профессионализма работников, сокращая сроки подготовки и существенно повышая эффективность затрат на обучение. 


 

 

 


Наша история      Кафедра УрФУ      НОЦ «ИНЖЭК»      Наши публикации      Интервью,отзывы в СМИ      Партнеры      Карта сайта      
ФГАОУ ВПО «УрФУ имени первого Президента России Б.Н.Ельцина», 2008 - 2012
сообщить об ошибке